Un numero crescente di aziende strutturate e attive oggi sul mercato si affida all’empowerment per una parte sempre più importante della propria forza lavoro. Per avere successo nell'ambiente lavorativo odierno, ogni realtà aziendale richiede conoscenza, idee, energia e creatività di ogni dipendente, a partire da coloro che si trovano in prima linea per finire ai manager di alto livello nella suite dirigenziale. Le migliori imprese ottengono questo risultato consentendo ai propri dipendenti di prendere l'iniziativa, di servire gli interessi collettivi dell'azienda e di agire come proprietari dell'azienda. Un meccanismo questo che porta benefici diffusi in verticale e in orizzontale tanto da rivelarsi spesso efficace giovando al clima aziendale e ai successi professionali, nonché umani, dei dipendenti.

Ma cos'è l'empowerment? Come può essere efficacemente implementato nelle organizzazioni del lavoro?

Negli ultimi due decenni sono emerse due prospettive complementari: il primo si concentra sulle condizioni sociali strutturali mentre il secondo si orienta sull'esperienza psicologica e ciascuna gioca un ruolo importante nell'empowerment dei dipendenti.

Empowerment sociale-strutturale

Le radici della prospettiva socio-strutturale sull'empowerment si trovano nelle teorie dello scambio sociale e del potere sociale. L'enfasi è sulla costruzione di organizzazioni più democratiche attraverso la condivisione del potere tra superiori e subordinati, con l'obiettivo di trasferire il potere ai livelli inferiori della gerarchia organizzativa. In questa prospettiva, potere significa avere autorità formale o controllo sulle risorse organizzative e la capacità di prendere decisioni rilevanti per il lavoro o il ruolo di una persona.

In breve, l'empowerment strutturale sociale riguarda la partecipazione dei dipendenti attraverso una maggiore delega di responsabilità lungo tutta la catena di comando organizzativa.
Gli obiettivi della prospettiva socio-strutturale si concentrano sulla comprensione di come le forze organizzative, istituzionali, sociali, economiche, politiche e culturali possano sradicare le condizioni che favoriscono l'impotenza sul posto di lavoro. In pratica, le organizzazioni possono modificare le politiche, i processi, le pratiche e le strutture organizzative da sistemi di controllo dall'alto verso il basso a pratiche ad alto coinvolgimento in cui il potere, la conoscenza, le informazioni e le ricompense sono condivise con i dipendenti ai livelli inferiori della gerarchia organizzativa. Ad esempio, la direzione può modificare la propria politica per consentire ai dipendenti di decidere autonomamente come riprendersi da un problema di servizio così come sorprendere e gratificare i clienti superando le loro aspettative piuttosto che attendere l'approvazione di un supervisore.

Le pratiche specifiche che esemplificano un sistema ad alto coinvolgimento includono quanto segue:

Processo decisionale condiviso

i dipendenti o il team possono avere input e influenzare le decisioni che vanno dalle decisioni strategiche di alto livello alle decisioni quotidiane di routine su come svolgere il proprio lavoro.
Retribuzione basata sulle prestazioni: i dipendenti condividono i guadagni dell'organizzazione e ottengono gli emolumenti per l'aumento delle proprie capacità e conoscenze.

Flusso aperto di informazioni

ciò include il flusso di informazioni verso il basso (sulla direzione strategica, l'intelligenza competitiva e le prestazioni finanziarie) e il flusso verso l'alto di informazioni (sull'atteggiamento dei dipendenti e le idee di miglioramento).

Sviluppo e formazione della leadership

la formazione consente ai leader di svolgere meglio il proprio lavoro e può anche fornire capacità interpersonali quanto di leadership e conoscenza dell'economia del business.
Tuttavia, sebbene questa prospettiva abbia raccolto molta attenzione da parte dei professionisti perché li aiuta a vedere come i tipi di azioni manageriali possono facilitare l'empowerment sul lavoro, risulta però limitata perché fornisce una prospettiva incentrata sull'organizzazione dell’empowerment stesso: non affronta quindi la natura dell'empowerment sperimentata dai dipendenti.

Questo è importante perché in alcune situazioni, il potere, la conoscenza, le informazioni e le ricompense sono condivise con i dipendenti che però non hanno un potere reale; in altre situazioni, agli individui mancherebbero tutte le caratteristiche oggettive di un ambiente di lavoro che responsabilizzasse e tuttavia potrebbero sentirsi o agire in modo responsabile. Questa limitazione ha contribuito a stimolare l'emergere della prospettiva psicologica sull'empowerment, che è descritta nella sezione successiva.

Empowerment psicologico

L'empowerment psicologico ha le sue radici nel lavoro iniziale sull'alienazione dei dipendenti e sulla qualità della vita lavorativa. Piuttosto che concentrarsi su pratiche manageriali che condividono il potere con i dipendenti a tutti i livelli, la prospettiva psicologica esamina il modo in cui i dipendenti sperimentano l'empowerment sul lavoro. Questa prospettiva si riferisce all'empowerment come alle convinzioni personali che i dipendenti hanno sul proprio ruolo in relazione all'organizzazione.

Un dipendente sul lavoro sperimentata quattro dimensioni:

Significato:

implica una corrispondenza tra le esigenze del proprio ruolo lavorativo e le proprie convinzioni, valori e comportamenti.

Competenza:

si riferisce all'autoefficacia specifica del proprio lavoro o alla convinzione nella propria capacità di svolgere attività lavorative con abilità.

Autodeterminazione:

è un senso di scelta nell'iniziare e regolare le proprie azioni. Riflette un senso di autonomia sull'inizio e la continuazione del comportamento e dei processi lavorativi (ad esempio, prendere decisioni sui metodi di lavoro, ritmo e impegno).

Impatto:

è il grado in cui si può influenzare i risultati strategici, amministrativi o operativi sul lavoro.
Insieme, queste quattro cognizioni connotano un orientamento attivo, piuttosto che passivo, al proprio ruolo lavorativo. In altre parole, l'esperienza dell'empowerment si manifesta in tutte e quattro le dimensioni: se manca una dimensione, l'esperienza dell'empowerment sarà limitata e incompleta. Ad esempio, se le persone hanno discrezione nel prendere decisioni (cioè, autodeterminazione) ma non si preoccupano del tipo di decisioni che possono prendere (cioè, non hanno significato), non si sentiranno riconosciute.

In alternativa, se le persone credono di poter avere un impatto ma non si sentono come se avessero le capacità e le attitudini a fare bene il loro lavoro (cioè, mancano di senso di competenza), anche loro non si sentiranno responsabilizzate.

La prospettiva socio-strutturale è limitata perché è incentrata sull'organizzazione, al contempo anche la prospettiva psicologica è limitata perché è incentrata sull'individuo. Una comprensione completa dell'empowerment sul lavoro richiede l'integrazione di entrambe le prospettive.
Le due prospettive, se ben combinate e rese compatibili, possono rafforzare l'impegno dei dipendenti, superare l'insoddisfazione dei lavoratori e ridurre l'assenteismo, il turnover, il lavoro di scarsa qualità e il sabotaggio.

Affinché vi siano risultati concreti devono verificarsi delle condizioni strutturali e organizzative di un certo rilievo: se è necessario cambiare approccio alla gestione lavorativa, va anche considerata la tendenza a modificare alcune convinzioni di metodo e concetto.

In primo luogo, alcuni manager sono convinti che l'empowerment sia un processo rapido e vi rinunciano prima che sia stata implementata con successo per mancanza di pazienza. Il passaggio da un sistema di comando e controllo più tradizionale a un'organizzazione potenziata richiede un cambiamento culturale.

Non è insolito che un cambiamento richieda anni per essere completato poiché devono esserci disciplina, coerenza e pazienza. L'approccio a lungo termine necessario per il successo degli sforzi di implementazione dell'empowerment appare in contrasto con un ambiente aziendale che richiede risultati trimestrali o comunque cadenzati.

Questo approccio a lungo termine è particolarmente difficile poiché le transizioni di leadership portano frequenti cambiamenti alla visione dell'organizzazione.

In secondo luogo, a volte c'è confusione su cosa si intende con il termine empowerment.

Ad esempio, non è raro che i manager dicano ai dipendenti che hanno potere ma non spiegano cosa intendono per empowerment. Un dipendente può fare un'ipotesi su ciò che il manager intende per empowerment: risponde con entusiasmo prendendo in modo indipendente una decisione che avrebbe potuto richiedere l'approvazione in passato. Il manager risponde negativamente perché magari stava solo cercando dipendenti per condividere più idee, non per far prendere decisioni autonome. Il dipendente si sente abbattuto e torna ai suoi vecchi modi di lavorare.

Come illustra questo scenario, una questione chiave è che i manager siano chiari ed espliciti su cosa intendono per empowerment.

Terzo, alcuni manager non hanno il coraggio di responsabilizzare realmente i propri dipendenti. Questi dirigenti temono di perdere il controllo qualora dovessero realmente delegare preoccupandosi delle mine vaganti che non sono allineate con gli obiettivi dell'unità, temendo altresì che i dipendenti commettano errori; subentra la presunzione di ritenersi infallibili e di essere la fonte delle idee migliori.

Queste preoccupazioni sono particolarmente forti per i manager che hanno trascorso molto tempo nelle burocrazie di comando e controllo. Bisogna invece partire a piccoli passi per condividere il potere, stabilendo limiti chiari per l'empowerment e costruire relazioni di fiducia sono meccanismi efficaci per ridurre queste preoccupazioni.

Ultimo, ma non meno importante, ci sono alcuni sforzi di empowerment che falliscono perché i dipendenti mostrano “resistenza” e non “resilienza”. Una percentuale molto piccola di dipendenti apprezza la semplicità di seguire le indicazioni e sentirsi dire cosa fare. Alcuni lavoratori sono stati formati e condizionati a eseguire gli ordini per gran parte della loro vita lavorativa.

Prendere l'iniziativa sembrerà controculturale, per lo più strano, tanto da impiegare più tempo per diventare proattivi: devono sentire “loro” questo nuovo modo di interpretare il contributo professionale. Per potenziarli, i manager possono impostare step di avvicinamento verso un’iniziativa che crei comfort e fiducia. I programmi di formazione e sviluppo possono anche rafforzare la loro fiducia nell'agire in modi più responsabilizzati.